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実践・実学による価値観、判断基準

「事業経営とは、変転する市場と顧客の要求を見極め、
これに合わせて恒常的に会社をつくり変えていくことである。」
20代の若かりし頃、師匠に学んだ経営哲学である。
第一に経営哲学・思想の深さ、次にそれを実現する経営手腕や技術の高さが肝心だと思う。

その ①

感性が求めるものを実現するための手段が理性である

がむしゃらに働いて見えてきた哲学がある。
五感と察知能力を高めて変化や要望を感じ取ることが第一優先である。
感じることが鈍い人は、考えることが的外れで下手である。

その ②

不変の真理は変化することである

事業経営とは、変転する市場や制度やお客様の要求を見極めて、
それに合わせて売り物や体制を変えていくことである。

その ③

お客様は自分の欲しい商品の種類が沢山あることを
望んでいる

お客様は沢山の商品があることを要求している訳ではない。
自分の欲しい商品の種類が沢山あることを望んでいる。

その ④

義理は世渡りの掟、情の掟である

信義を通すことの大事を人間学で重視していた。
義理を欠かさないこと。義理は世渡りの掟、情の掟である。
情は理屈では測れない。

その ⑤

「個の想念が動かす衆の力学」が原理

リーダーの想いの強さ、念力が部下を動かす。
チームの勢いを漲らせるのは、リーダーの大事な役目である。

その ⑥

医療専門職(表方)と総合職(裏方)の役割分担が
キーになる

有能な専門職が最善のお客様サービスを提供できるよう、
後方支援をする総合職の質の強化と数が重要。
何でも専門職が抱える組織と、意図して専門職と総合職が
役割分担できる組織では、労働生産性・サービスの品質・
責任体制・事故やクレーム対応等に圧倒的な差が生じる。

その ⑦

頼り甲斐があり、不測の事態にも真価が発揮できる
リーダーであれば、組織力も勝ってくる

100匹の狼を束ねるトップが羊の集団と、100匹の羊を束ねるトップが狼の集団では、後者の方が強い。
頼り甲斐があり、不測の事態にも真価が発揮できるリーダーであれば、
組織力も勝ってくる。役員でも部門長でも事業所長であっても、
腰が引けてピンチに弱いと、組織やチームをダメにしてしまう。

その ⑧

環境整備の徹底は、
事の察知能力を高めてくれる

礼儀・規律・清潔・整頓・安全・衛生の環境整備6項目を
掃除と共に日々徹底すると、危険を感知する・回避する・
最適な手段を選択できる、という察知能力が向上する。
そして無理なく最大限に持てる力を発揮できるようになる。
医療現場に携わるからこそ、これが活きてくる。

その ⑨

経営の鉄則、質の高い経営の定義

質の高い経営とは、
「単位当たりの数字」が他社と比べて強いことである。
1人当たりとか、1事業所当たりとか、1時間当たりとかで
売上や利益や生産性の高いことが、経営の質を保証する。

その ⑩

評判の良い経営と悪い経営の差は、
アイデンティティの戦略的な差から生まれてくる

どんな事業でも、市場はいつでも飽和することを前提に経営をすべきであるが、医療、介護事業の専門職経営者は、この点が無頓着である。
市場が飽和するにつけ、評判の良い経営と悪い経営の差は、
アイデンティティの戦略的な差から生まれてくる。
本来他にない、自分だけのもの、
他と見分ける身分証明のような個性を意味する。
本物、正義、信頼、良心、人間らしさ、美しさ・・・を
目指すべきである。
不義やルールを無視したニセモノや模倣では、
どれだけ屁理屈を並べても不信は拭えず、徳も美しさもない。

その ⑪

お客様が会社の真の支配者である
お客様に売れてはじめて事業経営が成り立つ

①事業経営では商品やサービスを買ってくれるお客様が
 会社の真の支配者である。
②目に見える商品も、形にならない
 サービス・医療・看護・リハビリ・介護行為であっても、
 それがお客様に売れてはじめて事業経営が成り立つものである。
 作り上手の売り下手の特徴は、製品は作れるが商品(売れるもの)が
 作れない点である。

その ⑫

外部思考と活動力こそが、
会社と社員の繁栄と将来を保障してくれる

「是非、ソフィアに依頼したい、継続してソフィアを使いたい」という
ファンを増やすことに、全社一丸となって英知を駆使していかなければ、厳しい市場競争で優位には立てない。
技術や資格や名声に胡坐をかいて、さらには内部政治や
足の引っ張り合いに腐心している組織には未来がない。
内部思考に固まらず、お客様のご要望に応える
外部思考と活動力こそが、会社と社員の繁栄と将来を保障してくれる。

その ⑬

選択と集中効果

まず地域を絞り専門分野の特化で一番になり、段階的に複合化するのが正しい順序である。
メイン事業が不安定な時期から他を模倣して多角化に傾倒すると、
資源が分散してサービスの劣化、クレームの頻発、社員の士気低下が
顕著になる。

その ⑭

高密度布陣という戦略のもと、
市場占有率(シェア)50%が断トツ地域No.1の
条件である

在宅医療・介護事業者は、商品を不特定多数に売る事業と違って、
売る商品はなく、お客様は特定で少数である。
しかし、ひとたびお客様にサービス提供契約をして頂ければ、
それをご縁に何回も一定期間変わらぬお付き合いをして頂ける、
実に恵まれた事業である。
お客様やご紹介機関との長い信頼関係を、
我々の努力で築いていけるからこそ、現在のお客様をよく守り、
新しいお客様を増やしていくことが、至上命題となる。
No.2は25%、No.3は12.5%、その他12.5%のシェアに収束する。
医療保険や介護保険ビジネスでは、公定価格のため売価で優位には
なれないが、シェアの高いところほど生産性が高くなり一人当たりの売上も
高くなる。よって、給料に差が出てくる。概ねNo.2はNo.1の90%、
No.3はNo.1の80%程度の年収となってしまう。

その ⑮

戦わずして勝つ

経営戦略とは、「戦わずして勝つ」もしくは「戦わずして優位に立つ」ための経営体制の変革であり、それによって自然に高収益を生むことができる事業構造を実現することである。
長期事業構想を練って、未来永劫に安定と成長を繰り返す
仕組み作りを、絶えず検討し続ける姿勢が大事である。